e.素养

服装有规定吗?服饰凌乱吗?

有客人问候语吗?问候客人时口齿清晰吗?

恪守时间吗?依时出勤和休息吗?

晨会、夕会上确认规章了吗?联络事宜和通知事宜均得以沟通吗?

遵守规章制度了吗?商场(商店)里的每个人都遵守规章制度了吗?

保持活动努力的结果。其实让6S长期实施下去自身也是6S中的“素养”，我们可以不定期地对6S项目进行考评。这样可以不断地提醒店员努力工作。对店员自身的成长与提高是很有帮助的。

其实6S管理说起来是很简单，就是简单的10个字“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。

但是真正实施起来却并不是那么容易的事。试想一下，又有几家公司或企业真正能够将6S管理执行下去的?推行6S管理也不简单。

推行6S管理不简单

本文仅从以下几个方面做一下阐述。

比照现在我国的不少公司，特别是我国的轿车制作业。为什么我国公司的员工没有丰田职工这么仔细与专心、没有丰田职工这么致力于为公司付出?我想，问题必定不在职工，而在于公司管理者。有什么样的管理者，就有什么样的员工。

那为何丰田会有如此大的魅力，让它的员工如此异乎寻常?丰田的训练专家是这样解说的：

丰田是从偏远村庄发展起来的，日本自身资源缺乏，但谢谢这些艰难，由于咱们啥都没有，所以咱们就从职工的才智下工夫，依托每一个职工的才智，丰田总算发明出了的商品。

造物(商品)即造人(职工)，有了人(职工)，才会有物(商品)，6s管理咨询，这即是丰田管理模式的入口。或者按丰田的说法，即“人财”机制。“人财”机制是丰田管理模式的入口。“人财”：向人要效益。

丰田人认为，它们的成功有很多因素，但丰田管理模式的入口只写着简单的两个字，那就是“人财”。丰田与福特管理模式的入口完不同，福特的管理模式入口是机器与技术，是“物财”(把产品转化为财富)，而丰田的管理模式入口是“人财”(把人的智慧转化为财富)。

为什么丰田要开创这种“自下而上”的“人财”机制?或者说，为什么丰田的工作方式要把管理者当成考核的对象，要如此尊重员工，强调员工的成长?要回答这一问题，要从丰田的创业历程说起。

没有真正形成有效的推动组织

作为企业一把手的总经理，不能只是口头上说多么重视，但是具体执行中不能够提供有效的资源支持和坚强的后盾。

没有让各部门经理们作为6S管理的一责任人，6s管理咨询收费标准，或者是从形式上让各部门经理作为了一责任人，但是真正的6S推行中没有有效参与到6S推行中来。

比如有一家企业，在推行6S管理的过程中，总经理的父母出现在6S工作现场阻挠6S推行人员的工作，而作为总经理没有及时制止这种行为，导致6S推行人员无所适从。

高领导层不是摇旗吶喊就行，需要在充分认同6S管理的基础上，从略的高度，6s管理设计咨询，制定出公司的中长期计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，程参与6S管理实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业而非管理者。坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。

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